¿Es rentable pagar incentivos a los empleados?

Desde los trabajos de Comb, Liu, Hall y Kitchen en el 2006, en los que se identificó la retribución variable como el factor más utilizado por los gestores de recursos humanos para mejorar el rendimiento de las empresas, muchos estudios y publicaciones consideran la retribución variable, una herramienta estratégica para alcanzar una ventaja competitiva en las empresas. Es de destacar uno realizado en el 2007 por Cadsby, Song y Tapon, en el que se concluía que la remuneración por incentivos actúa como un factor determinante en la actitud positiva de los empleados, mejorando el funcionamiento y la eficacia de las organizaciones. Poco tiempo después la Society for Human Resource Management (SHRM) realizó una macro encuesta en la que concluyó que la remuneración era la segunda preocupación de los trabajadores después de la seguridad laboral.

Sorprende que a pesar de la importancia y del contrastado valor estratégico de la remuneración variable poco se ha publicado sobre la misma. Los diferentes estudios existentes se han centrado principalmente en la relación entre la retribución de los directivos y los resultados de las empresas, confirmando que se trata de un eficaz mecanismo para alinear los intereses y las actuaciones de los altos ejecutivos con los objetivos de la propiedad de las empresas, como ya habían apuntado los trabajos de Jansen y Morphy en 1990. La retribución de los directivos es solo un pequeño porcentaje de los costes salariales de las organizaciones, el mayor importe se destina a los empleados de las mismas y sin embargo su retribución ha sido la menos estudiada de forma científica.

Recientemente, Human Resource Management (HRM) ha publicado un interesante estudio realizado por tres investigadores de la Universidad de Seul (Sun Young Sung, Jin Nam Choi y Sung-Choon Kang) sobre los efectos en el rendimiento de la empresa de la retribución variable de los empleados no directivos. La investigación se basó en los datos recogidos durante cinco años en una muestra de 227 empresas coreanas elegidas al azar, todas ellas de propiedad privada y con más de cien empleados. Estas empresas formaban parte de diez sectores industriales: alimentación, textil, automoción, acero, electrónica, computadoras, electrodomésticos, productos químicos, maquinaria y plástico.

Como en toda investigación, se establecieron unas hipótesis que los datos debían confirmar o refutar. Las hipótesis, las cuales se fundamentaban en estudios anteriores y en fundamentos teóricos ampliamente aceptados, fueron las siguientes:

Hipótesis 1: La remuneración variable favorece el rendimiento operativo y financiero de las empresas.

Hipótesis 2: El compromiso de los empleados se incrementa como consecuencia de la remuneración variable lo que favorece el rendimiento operativo y financiero de las empresas.

Hipótesis 3: Las competencias de los empleados se incrementan como consecuencia de la remuneración variable lo que favorece el rendimiento operativo y financiero de las empresas.

Hipótesis 4: La percepción de una alta equidad interna en la retribución variable favorece los resultados de los empleados (mayor compromiso y mejora en las competencias de los empleados).

Hipótesis 5: Los conflictos empresariales perjudican la relación entre la remuneración variable y los resultados de los empleados (compromiso y competencias de los empleados).

Entenderemos como conflictos empresariales aquellos que pongan en riesgo, por la razón que sea, la viabilidad de la empresa.

Una de las primeras conclusiones del estudio es que las políticas de retribución variable son percibidas como un compromiso de la empresa en la estabilidad del empleo lo que predispone a los empleados a mejorar tanto su rendimiento como la calidad de su trabajo.

El estudio constata a su vez la estrecha vinculación existente entre la retribución variable y el compromiso de los empleados con los objetivos de la empresa; lo cual repercute en la mejora del rendimiento de la misma, tanto en el rendimiento operativo como a la larga en el financiero; sin embargo esa misma relación apenas era perceptible entre la retribución variable y la mejora de competencias de los empleados. Posiblemente el desarrollo de competencias requería más tiempo y más inversión en formación y al ser variables que no entraban en la investigación no pudieron ser evaluadas correctamente.

La investigación también demostró que la percepción de la equidad interna es un factor crítico ya que influye de forma determinante en el compromiso de los empleados. Solo cuando existía una alta percepción de equidad interna, la retribución variable incidía de forma positiva en el rendimiento de las empresas. Si la percepción de equidad interna era baja, la retribución variable tenía un efecto neutro o incluso negativo en el rendimiento de las empresas. Por lo tanto, el máximo potencial de la remuneración variable sobre el compromiso de los empleados y sobre el rendimiento de la empresa, solo puede alcanzarse cuando las organizaciones en las que trabajan han conseguido crear en ellos una gran confianza respecto a la equidad de la asignación de los incentivos repartidos.

Contrariamente a lo esperado, las políticas de retribución variable en situaciones de conflicto empresarial no tienen efectos negativos en el compromiso de los empleados y consecuentemente no perjudica el rendimiento de la empresa. La investigación demostró que los efectos de la retribución variable sobre el compromiso de los empleados eran positivos (no negativos) para las empresas que operaban bajo un intenso conflicto empresarial.

La conflictividad empresarial es un claro escenario en el que se pone en riesgo los ingresos de los empleados, lo que incrementa su percepción de riesgo y según estudios anteriores (Bloom y Milkovich, 1998) provocaría el incremento del rechazo hacia cualquier sistema de incentivos. En esta premisa se basaba la quinta hipótesis del estudio la cual ha sido radicalmente refutada. La razón es que cuando las empresas se enfrentan a un destino incierto y la amenaza es significativa, tienden a adoptar medidas desesperadas para adaptarse a las rápidas necesidades tanto técnicas y de mercado que se le presentan, para de esta forma superar los desafíos competitivos y poder sobrevivir. La solución más fácil y rápida es el despido de una parte de la plantilla lo que genera ahorros de costes inmediatos. En esta situación, los empleados pueden considerar el sistema de incentivos como una opción estratégica legítima e inevitable por parte de la empresa, en lugar de percibirla como un sistema de explotación introducido por la dirección para controlar su comportamiento.

Por lo tanto, los empleados pueden simpatizar con la estrategia retribución variable al considerar esa práctica como un esfuerzo por parte de la empresa para lograr estabilidad en el empleo y beneficios mutuos en una situación compleja y de alto riesgo para ambas partes. Por el contrario, bajo un entorno estable, el pago de incentivos podría ser interpretado como una forma de control por parte de la empresa para fiscalizar a los empleados y canalizar sus esfuerzos, lo que puede provocar diferentes grados de resistencia. Estas posibles reacciones inversas de los empleados a la misma política de retribución variable obligan a la empresa a tener en cuenta las posibles contingencias externas e internas al diseñar e implementar un sistema de retribución variable y apoyarse en una buena campaña de comunicación interna que consolide la percepción de la equidad del sistema de retribución, lo cual contribuirá de forma decisiva en la mejora de los resultados empresariales.

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One Response to ¿Es rentable pagar incentivos a los empleados?

  1. Fernando García Méndez 2017-04-20 at 10:39 #

    Completamente de acuerdo.
    Llevo 35 años diseñando, negociando, implantando y manteniendo sistemas de retribución variable y estoy convencido de que son netamente positivos para todas las partes intervinientes.
    Por supuesto, la implantación y el mantenimiento han de ser adecuadas, pero los beneficios son innegables.

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